BCG Matrux: Rechenweg beider Achsen und die vier Normstrategien

Die meisten Darstellungen der BCG-Matrix enden bei der Beschreibung der vier Felder und erklären lediglich, was ein Star oder eine Cash Cow ist. Der eigentliche analytische Nutzen des Modells liegt jedoch eine Stufe davor: in zwei Kennzahlen, die erst berechnet werden müssen, bevor ein Produkt überhaupt in ein Feld eingeordnet werden kann. Dieser Text zeigt beide Formeln im Detail, rechnet ein Portfolio aus vier Produkten vollständig durch und ordnet jedem der vier Felder genau eine Normstrategie zu.

BCG Matrux oder BCG-Matrix: Schreibweise und ausgeschriebener Name

Der Begriff “BCG Matrux” ist ein Vertipper, kein eigenes betriebswirtschaftliches Modell. Gemeint ist die BCG-Matrix. Die Abkürzung BCG steht für Boston Consulting Group, die Unternehmensberatung, in der das Portfolio Anfang der 1970er Jahre entwickelt wurde. Ausgeschrieben heißt das Modell Boston Consulting Group Matrix. Im Deutschen ist auch die Bezeichnung Boston-I-Portfolio gebräuchlich, im Englischen spricht man von der Growth-Share-Matrix.

Der Gegenstand ist unter jeder dieser Bezeichnungen derselbe: ein Portfolio für das strategische Management, in das ein Unternehmen seine Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsbereiche einordnet. Ziel ist es, Prioritäten zu setzen, das Sortiment zu bereinigen und finanzielle Mittel gezielt zu verteilen.

Achse 1: Der relative Marktanteil

Die waagerechte Achse der Matrix trägt nicht den absoluten Marktanteil eines Unternehmens, sondern den relativen Marktanteil. Dieser Wert setzt die eigene Marktposition ins Verhältnis zum stärksten Wettbewerber im jeweiligen Markt.

Formel: Relativer Marktanteil = eigener Umsatz ÷ Umsatz des stärksten Wettbewerbers

Statt der absoluten Umsätze lassen sich auch die Marktanteile in Prozent einsetzen, das mathematische Ergebnis ist identisch. Entscheidend für die strategische Interpretation ist die Lesart des berechneten Werts:

• Ergebnis kleiner als 1,0: Das Unternehmen ist der Verfolger. Ein Wert von 0,4 bedeutet, dass der eigene Umsatz nur 40 Prozent des Umsatzes des Marktführers erreicht.
• Ergebnis genau 1,0: Das Unternehmen liegt mit dem stärksten Wettbewerber gleichauf.
• Ergebnis größer als 1,0: Das Unternehmen ist selbst der Marktführer. In diesem Fall wird als Nenner der Umsatz des zweitstärksten Anbieters verwendet, da die Division durch den eigenen Umsatz ansonsten immer einen Wert von 1,0 oder kleiner ergeben würde.

Diese Achse steht nicht zufällig im Modell. Ihre theoretische Grundlage ist die Kostenerfahrungskurve: Wer über die größere kumulierte Produktionsmenge verfügt, erzielt einen Stückkostenvorteil und damit eine höhere Marge bei gleichem Marktpreis.

Achse 2: Die Marktwachstumsrate

Die senkrechte Achse misst nicht das Wachstum des eigenen Unternehmensumsatzes, sondern das Wachstum des gesamten relevanten Marktes.

Formel: Marktwachstumsrate = (Marktvolumen aktuelle Periode minus Marktvolumen Vorperiode) ÷ Marktvolumen Vorperiode × 100

Ein Markt, dessen Volumen von 200 auf 230 Millionen Euro steigt, weist eine Wachstumsrate von (230 minus 200) ÷ 200 × 100 = 15,0 Prozent auf. Diese Achse bildet die Außensicht ab: Sie beschreibt die Attraktivität des Marktes und ist vom eigenen Handeln weitgehend unabhängig. Die theoretische Grundlage dieser Achse ist der Produktlebenszyklus.

Wo die Trennlinien liegen

Aus zwei berechneten Kennzahlen werden erst dann vier Felder, wenn beide Achsen durch eine Trennlinie unterteilt werden. Beide Trennwerte sind betriebswirtschaftliche Setzungen und keine Naturkonstanten:

• Senkrechte Linie beim relativen Marktanteil: Üblich ist der Wert 1,0, also die Gleichstandsmarke mit dem stärksten Wettbewerber. Manche Unternehmen setzen die Schwelle strenger bei 1,5 an.
• Waagerechte Linie bei der Marktwachstumsrate: Üblich ist ein Wert von 10 Prozent. Sinnvoller ist oft die Orientierung am durchschnittlichen Wachstum aller Märkte, in denen das Unternehmen tätig ist, oder am Wachstum der Gesamtwirtschaft.

Wo diese beiden Linien gezogen werden, entscheidet über die Einordnung eines Produkts und damit über die abgeleitete Strategie. Die Festlegung der Trennwerte gehört deshalb dokumentiert und muss für alle Produkte des Portfolios einheitlich angewendet werden.

Das Zahlenbeispiel: Vier Produkte komplett durchgerechnet

Betrachtet wird ein Hersteller mit vier Produkten. Die Trennlinien liegen bei einem relativen Marktanteil von 1,0 und einer Marktwachstumsrate von 10 Prozent. Alle Beträge sind in Millionen Euro angegeben.

Nachgerechnet für Produkt A: 12 ÷ 30 ergibt 0,40, der Wert liegt also unterhalb der Marke von 1,0. Der Markt wächst von 200 auf 230, die Rechnung lautet (230 minus 200) ÷ 200 × 100 = 15,0 Prozent, das Wachstum liegt damit oberhalb der 10-Prozent-Marke. Hohes Marktwachstum bei einer schwachen Position bedeutet: Produkt A ist ein Question Mark.

Produkt D zeigt den Gegenfall: 6 ÷ 24 ergibt 0,25 bei einem schrumpfenden Markt, der von 90 auf 88,2 fällt, was minus 2,0 Prozent entspricht. Schwache Position in einem rückläufigen Markt ergibt das Feld Poor Dog.

Dargestellt wird das Ergebnis als Streu- oder Blasendiagramm. Die Größe jeder Blase bildet den Umsatz des jeweiligen Produkts ab. Im Beispiel ist Produkt B mit 48 Millionen Euro die größte Blase, Produkt D mit 6 Millionen die kleinste. Diese Visualisierung ist entscheidungsrelevant, da ein Poor Dog mit 6 Millionen Euro Umsatz eine andere Handhabung verlangt als ein Poor Dog mit 60 Millionen Euro Umsatz.

Die vier Felder und ihre Normstrategie

Aus den vier Feldern der Matrix werden Normstrategien abgeleitet. Das bedeutet, es gibt je Position eine Standardempfehlung für das strategische Management:

Question Marks (Nachwuchsprodukte): Selektion. Diese Produkte zeichnen sich durch hohes Marktwachstum bei schwachem relativen Marktanteil aus. Sie binden liquide Mittel, ohne nennenswerte Beträge zurückzugeben. Die Normstrategie lautet Selektion: Entweder offensiv investieren, um den Marktanteil bis zur Marktführerschaft auszubauen, oder das Produkt konsequent aufgeben. Ein Question Mark dauerhaft im Zwischenzustand mitzuschleppen, ist die teuerste Variante für das Portfolio.

Stars: Penetration. Stars vereinigen hohes Marktwachstum und starken relativen Marktanteil auf sich. Die Normstrategie ist die Penetrationsstrategie: weiter investieren und die Position im wachsenden Markt aktiv sichern. Stars finanzieren sich durch ihr hohes Wachstum häufig selbst, liefern aber noch keinen nennenswerten Überschuss, weil das Wachstum das Kapital bindet.

Cash Cows: Abschöpfung. Diese Felder kombinieren geringes Marktwachstum mit starkem relativen Marktanteil. Im Deutschen werden sie auch als Melkkühe bezeichnet. Sie liefern liquide Mittel und den Cash-Flow zur Finanzierung der anderen Felder des Portfolios. Die Normstrategie ist die Abschöpfungsstrategie: Investitionen auf das betriebsnotwendige Minimum begrenzen und den Überschuss in Stars und ausgewählte Question Marks lenken.

Poor Dogs: Desinvestition. Diese Produkte weisen geringes Marktwachstum und schwachen relativen Marktanteil auf. Die Normstrategie ist der Rückzug in Form von Desinvestition oder Einstellung. Im Rechenbeispiel oben betrifft das Produkt D.

Damit ergibt sich die Grundlogik des Modells: Cash Cows finanzieren Stars und die ausgewählten Question Marks, während Poor Dogs gebundene Mittel freigeben.

Die Verknüpfung mit dem Produktlebenszyklus

Die vier Felder lassen sich als Stationen eines Lebenswegs lesen, da die konzeptionellen Grundlagen der BCG-Matrix die Kostenerfahrungskurve und der Produktlebenszyklus sind. In der Einführungsphase ist ein Produkt ein Question Mark. In der Wachstumsphase wird es idealerweise zum Star. In der Reife- und Sättigungsphase mutiert es zur Cash Cow und in der Rückgangsphase zum Poor Dog. Der erwünschte Pfad eines Produkts verläuft damit von links oben über rechts oben nach rechts unten.

Praktisch nützlich ist diese Verknüpfung vor allem als Frühwarnsystem. Ein Portfolio ohne Question Marks hat keinen strategischen Nachwuchs. Ein Portfolio ohne Cash Cows entbehrt der Finanzierungsquelle. Ein Produkt, das seit Jahren als Question Mark geführt wird, hat den Sprung zum Star offensichtlich nicht geschafft und erfordert eine erneute Selektionsentscheidung.

Kritik und Grenzen des Modells

Die BCG-Matrix reduziert eine komplexe Portfolioentscheidung auf zwei Kennzahlen. Das ist ihre Stärke in der Schnellanalyse und zugleich der Kern der Kritik:

• Die Marktabgrenzung entscheidet über das Ergebnis. Wer den relevanten Markt eng genug definiert, ist immer Marktführer. Der relative Marktanteil ist nur so belastbar wie die zugrundeliegende Definition des Marktes.
• Die Datenlage ist oft geschätzt. Der Umsatz des stärksten Wettbewerbers steht selten in belastbarer Form zur Verfügung. Eine Schätzung im Nenner der Formel erzeugt eine Scheingenauigkeit auf zwei Nachkommastellen.
• Zwei Dimensionen sind zu wenig. Faktoren wie Marge, Kapitalbindung, technologisches Risiko und regulatorische Lage kommen im Modell nicht vor.
• Verbundeffekte fehlen. Ein Poor Dog kann als Ergänzungsprodukt notwendig sein, damit eine Cash Cow überhaupt gekauft wird. Wer das Ergänzungsprodukt nach Normstrategie streicht, beschädigt das profitable Produkt.
• Ein hoher Marktanteil garantiert keinen Gewinn. Die theoretisch unterstellte Kostenerfahrungskurve wirkt nicht in jeder Branche gleich stark.
• Die Matrix ist eine Momentaufnahme. Sie zeigt einen statischen Stand, keine dynamische Bewegung. Aussagekräftig wird sie erst, wenn dieselbe Rechnung über mehrere Perioden wiederholt und der Pfad jedes Produkts nachverfolgt wird.

Als Entscheidungsvorbereitung bleibt das Modell dennoch brauchbar: Es zwingt das Management dazu, für jedes Produkt zwei überprüfbare Zahlen zu ermitteln, und macht die daraus folgende Empfehlung für alle Beteiligten nachvollziehbar. Die abgeleitete Normstrategie ist ein Ausgangspunkt für die strategische Diskussion, kein unausweichlicher Automatismus.