Marketingstrategien: Welche Strategie zu welcher Ausgangslage passt
Die drei klassischen Raster: Ansoff, Porter und Segmentierung. Dazu Auswahlkriterien nach Mitteln, Zeithorizont und Risiko sowie der Weg zu SMART-Zielen.
Bevor ein Unternehmen entscheidet, wie es wirbt, muss es entscheiden, worum es konkurriert. Eine Marketingstrategie legt drei Dinge fest: woher das Wachstum kommen soll, warum Kunden dieses Unternehmen und nicht ein anderes wählen sollen und für wen dieser Grund gelten muss. Alles Weitere folgt daraus.
Diese drei Entscheidungen sind keine Geschmacksfragen. Sie hängen an der Ausgangslage: an den Mitteln, die verbindlich zur Verfügung stehen, am Zeitpunkt, zu dem Ergebnisse eintreten müssen, und an den Verlusten, die das Unternehmen tragen kann. Drei klassische Raster ordnen die Optionen. Ein viertes Kriterienbündel entscheidet zwischen ihnen.
Strategieebene und Umsetzungsebene
E. Jerome McCarthy fasste den Marketingmix 1960 in vier Feldern zusammen: Product, Price, Place und Promotion. Bernard H. Booms und Mary Jo Bitner ergänzten ihn 1981 für Dienstleistungen um People, Process und Physical Evidence, weil dort die Erbringung selbst über die Wahrnehmung entscheidet. Beide Raster beschreiben die Umsetzungsebene. Sie setzen eine Strategie um, sie ersetzen sie nicht.
Der Unterschied ist praktisch. Ein Katalog geplanter Aktivitäten beantwortet keine der drei strategischen Fragen, und ein Satz wie „Wir wollen bekannter werden und mehr Kunden gewinnen" ebenso wenig. Er lässt offen, in welchem Markt, gegen wen und mit welchem Vorteil. Solange das offen bleibt, ist jede Maßnahme begründbar und keine überprüfbar.
Ansoff: woher das Wachstum kommt
Igor Ansoff beschrieb 1957 vier Wachstumsrichtungen, die sich aus der Kombination von bestehendem oder neuem Angebot mit bestehendem oder neuem Markt ergeben. Er ordnete sie nach steigendem Risiko.
| Richtung | Angebot | Markt | Passt, wenn | Wesentliches Risiko |
|---|---|---|---|---|
| Marktdurchdringung | bestehend | bestehend | der vertraute Markt noch Anteile hergibt | Verdrängung kostet Preis oder Vertriebsdruck |
| Marktentwicklung | bestehend | neu | das Angebot trägt, die Reichweite nicht | Kaufkriterien gelten im neuen Markt anders |
| Produktentwicklung | neu | bestehend | die Kunden bleiben, ihr Bedarf wächst | Entwicklungsaufwand ohne gesicherte Nachfrage |
| Diversifikation | neu | neu | das Kerngeschäft verliert strukturell an Substanz | Angebot und Markt sind gleichzeitig unbekannt |
Die Reihenfolge ist kein Ranking, sondern eine Risikoleiter. Marktdurchdringung nutzt vorhandene Kundenbeziehungen, Marktkenntnis und Vertriebswege weiter und ist deshalb am billigsten zu korrigieren, wenn sie nicht aufgeht. Sie hat eine harte Grenze: Wo der Markt schrumpft oder das Unternehmen bereits einen hohen Anteil hält, erzeugt mehr Druck im selben Feld vor allem Kosten.
Marktentwicklung und Produktentwicklung geben jeweils eine der beiden Sicherheiten auf. Bei der Marktentwicklung bleibt das Angebot erprobt, während die Annahmen über Bedarf, Kaufkriterien und Wettbewerb neu geprüft werden müssen. Eine andere Region, eine andere Branche oder eine andere Unternehmensgröße kann dieselbe Leistung nach völlig anderen Maßstäben beurteilen. Bei der Produktentwicklung bleibt der Zugang zur Zielgruppe erhalten, offen ist dagegen, ob der neue Bedarf groß und zahlungsbereit genug ist.
Die Diversifikation gibt beide Sicherheiten gleichzeitig auf. Sie ist begründbar, wenn das Kerngeschäft strukturell an Attraktivität verliert, neue Kompetenzen bewusst aufgebaut werden sollen oder eine Chance außergewöhnlich groß ist. Sie verlangt Kapital, Zeit und die Bereitschaft, den Einsatz vollständig abzuschreiben. Die brauchbare Prüffrage lautet deshalb nicht, ob die neue Richtung attraktiv ist, sondern ob das Unternehmen weiterarbeiten kann, wenn sie scheitert.
Porter: worauf der Vorteil beruht
Die Wachstumsrichtung sagt noch nichts darüber, warum Kunden sich entscheiden. Michael E. Porter unterschied dafür 1980 drei generische Wettbewerbsstrategien.
Kostenführerschaft zielt auf strukturell niedrigere Kosten als die Wettbewerber, nicht auf niedrigere Preise. Der Vorteil entsteht aus Skaleneffekten, standardisierbaren Abläufen, hoher Auslastung oder Beschaffungsstärke. Wo Stückzahlen klein und Leistungen individuell sind, ist er nicht zu erreichen.
Differenzierung schafft einen Unterschied, den die Zielgruppe wahrnimmt und bezahlt: Leistungsqualität, Spezialisierung, Verlässlichkeit oder die Art der Erbringung. Der Anspruch allein genügt nicht. Was Kunden nicht bemerken oder was jeder Wettbewerber ebenso behauptet, trägt keinen Preisaufschlag.
Fokussierung grenzt das bearbeitete Segment eng ein und verfolgt dort entweder den Kosten- oder den Differenzierungsvorteil. Für Unternehmen mit begrenzten Mitteln ist das häufig die einzige realistische Option, weil sich Kundenverständnis und Kompetenz auf einem kleinen Feld schneller aufbauen lassen als auf einem großen. Der Preis dafür ist Abhängigkeit: Bricht das Segment weg, bricht das Geschäft.
Unternehmen, die sich für keine der drei Strategien konsequent entscheiden, bezeichnete Porter als „stuck in the middle" und sagte ihnen unterdurchschnittliche Rentabilität voraus. Der Mechanismus ist einfach: Wer weder der günstigste noch der erkennbar bessere Anbieter ist, wird trotzdem über den Preis verglichen, ohne die Kostenbasis dafür zu besitzen.
Segmentierung, Zielgruppenauswahl und Positionierung
Wendell R. Smith stellte 1956 Produktdifferenzierung und Marktsegmentierung als zwei alternative strategische Grundhaltungen gegenüber: Entweder hebt ein Anbieter sein Angebot im Gesamtmarkt hervor, oder er teilt den Markt auf und richtet sich an einem Teil aus. Daraus ist die heutige Zielgruppenlogik entstanden. Philip Kotler und Kevin Lane Keller ordnen sie in drei Schritten der Ausgestaltung des Marketingmix vor.
- Segmentieren. Der Gesamtmarkt wird in Gruppen mit ähnlichen Bedürfnissen, Kaufkriterien oder Nutzungssituationen zerlegt. Brauchbar ist eine Einteilung nur, wenn die Merkmale das Kaufverhalten erklären. Wer Gruppen lediglich beschreibt, ohne unterschiedliche Anforderungen oder Zahlungsbereitschaften zu finden, hat den Markt sortiert, aber nicht segmentiert.
- Zielsegment wählen. Entscheidend sind Größe und Entwicklung des Segments, Wettbewerbsdichte, Passung zu den eigenen Fähigkeiten, wirtschaftliches Potenzial und Erreichbarkeit. Das größte Segment ist selten das beste. Ein kleineres kann überlegen sein, wenn seine Anforderungen genau auf die eigenen Stärken treffen und die Wettbewerber es nur nebenbei bedienen.
- Positionierung festlegen. Eine Positionierung verbindet Zielgruppe, zentrales Problem und den glaubwürdigen Unterschied zu den Alternativen. Ein Beispiel: für mittelständische Produktionsbetriebe mit hohen Stillstandskosten die besonders verlässliche Lösung, weil die Leistung auf kritische Betriebsumgebungen ausgelegt ist. Formeln wie „innovativ, hochwertig und kundenorientiert" bleiben austauschbar, weil jeder Wettbewerber sie ebenso unterschreiben würde.
Wenn im bestehenden Markt kein Vorteil trägt
W. Chan Kim und Renée Mauborgne stellten 2005 der Verdrängung im bestehenden Markt die Erschließung eines unbesetzten Marktraums gegenüber, in dem der Wettbewerb vorerst irrelevant ist. Das ist die Antwort für Märkte, in denen sich die Angebote so weit angeglichen haben, dass nur noch der Preis unterscheidet.
Eine Aufforderung zu Neuheit um ihrer selbst willen ist es nicht. Ein unbesetzter Marktraum ist nur dann einer, wenn ein erkennbarer Kundennutzen auf ein tragfähiges Kostenmodell trifft. Fehlt eines von beidem, ist der Raum nicht unbesetzt, sondern unattraktiv.
Woran sich die Auswahl entscheidet
Die Raster liefern Optionen. Ausgewählt wird anhand der tatsächlichen Handlungsfähigkeit, und die brauchbaren Kriterien sind jene, die Optionen ausschließen.
| Kriterium | Prüffrage | Was ein Nein ausschließt |
|---|---|---|
| Ressourcen | Sind Budget, Personal und Fachwissen für die gesamte Laufzeit gebunden, nicht nur zugesagt? | Diversifikation und das parallele Verfolgen mehrerer Richtungen |
| Zeithorizont | Wann müssen belastbare Ergebnisse vorliegen? | Bei unter zwölf Monaten alles, was einen neuen Markt oder ein neues Angebot voraussetzt |
| Risikotragfähigkeit | Übersteht das Unternehmen den vollständigen Verlust des Einsatzes? | Wachstumsrichtungen mit unbekanntem Markt |
| Wettbewerbsvorteil | Ist der Vorteil belegbar und schwer zu kopieren? | Differenzierung ohne belegbaren Unterschied, Kostenführerschaft ohne Skalenbasis |
| Kundenrelevanz | Ist das Problem wichtig genug, um dafür den Anbieter zu wechseln? | Positionierungen auf Nebenschauplätzen |
| Marktdynamik | Wächst der Markt, stagniert er oder schrumpft er? | Reine Marktdurchdringung in schrumpfenden Märkten |
Die Kriterien wirken zusammen, nicht einzeln. Der häufigste Fehler ist nicht die falsche Strategie, sondern zu viele gleichzeitig. Als kleines oder mittleres Unternehmen gilt in der EU ein Betrieb mit weniger als 250 Beschäftigten und höchstens 50 Millionen Euro Jahresumsatz oder 43 Millionen Euro Bilanzsumme. In dieser Größenordnung begrenzt die Führungskapazität die Zahl gleichzeitig tragfähiger Strategien sehr direkt.
Wer zugleich neue Märkte erschließen, neue Angebote entwickeln und Kostenführer werden will, verteilt dieselben Mittel auf widersprüchliche Anforderungen: Kostenführerschaft verlangt Standardisierung, Markterschließung verlangt Anpassung. Getroffen ist eine Entscheidung deshalb erst dann, wenn auch benannt ist, was nicht stattfindet.
Vom Beschluss zum überprüfbaren Ziel
George T. Doran veröffentlichte 1981 das SMART-Kriterium: Ziele sollen spezifisch, messbar, zuweisbar, realistisch und terminiert sein. Für eine Strategie zählen vor allem messbar und zuweisbar, weil sich sonst nach zwei Jahren nicht mehr feststellen lässt, ob die Richtung falsch war oder ob niemand zuständig war.
„Wir wollen unsere Marktposition deutlich verbessern" erfüllt keines der fünf Merkmale. Eine anschlussfähige Formulierung nennt Einheit, Größe, Ausgangswert, Zielwert und Frist, etwa: „Die Einheit Industriekunden erhöht den Umsatzanteil im gewählten Segment bis zum 31. Dezember 2027 von 18 auf 25 Prozent, ohne die festgelegte Mindestmarge zu unterschreiten."
Neben dem Ergebnis braucht ein Ziel eine Leitplanke. Ein Wachstumsziel ohne Rentabilitätsgrenze lässt sich über Rabatte erreichen und beweist dann nichts über die Strategie. Die Leitplanke gehört in den Zielsatz, nicht in eine Fußnote.
Die Kette in einem Satz
Zusammen ergeben die Entscheidungen eine prüfbare Aussage:
„Wir wachsen durch Produktentwicklung im bestehenden Markt, konzentriert auf mittelständische Produktionsbetriebe mit hohen Stillstandskosten. Unser Vorteil ist nachweisbare Verfügbarkeit, nicht der Preis. Bis Ende 2027 steigt der Umsatz in diesem Segment um 20 Prozent bei gehaltener Mindestmarge."
Der Satz nennt die Wachstumsrichtung nach Ansoff, den Vorteilstyp nach Porter, Segment und Positionierung nach Smith sowie Kotler und Keller und das überprüfbare Ziel nach Doran. Ebenso deutlich schließt er aus: keine neuen Märkte, keine Preisführerschaft, keine weiteren Segmente. Erst auf dieser Grundlage ist die Frage nach der Umsetzung überhaupt entscheidbar, weil nun feststeht, woran sich jede einzelne Maßnahme messen lassen muss.
